Empreender é estar preparado para começar de novo. Sempre. Apesar de sermos induzidos, muitas vezes, a acreditar num elaboradíssimo plano de negócios, a imensa maioria dos empreendedores que sobrevive ao longo dos anos e décadas só consegue se manter de portas abertas quando se prepara para cair e dar a volta por cima, mais de uma vez.
O grande problema é reservarmos energias para esse constante recomeço que pode nos ser imposto por circunstâncias não antecipadas nos melhores planos de negócios do mundo, que autores como Daniel Pereira, considera cada vez mais desnecessários.
Energias que possam ser acessadas sistematicamente, diante das micro adversidades que exigem ajustes constantes do empreendedor para manter sua organização a um passo ou um minuto adiante da concorrência.
Mas, em última instância, o sucesso do negócio dependerá sempre do empreendedor vivenciar os detalhes de implantação do que se é previamente pensado, imaginado e que requer um ajuste permanente com as nuances que nos são impostas pela vida real.
Nessa etapa é que acreditamos ser necessárias algumas reflexões.
Retornos altos demais
De repente você está diante de um brilhante plano de negócios que lhe garante retorno rápido, com margens altíssimas. E, como você é o gerente responsável pelo detalhamento, tem certeza que não está lidando com uma pirâmide.
É hora de aceitar os alertas que nos fazem o professor David Kallás, de Gestão Estratégica do Insper: “Sempre desconfio de planos de negócio que resultem em retorno muito rápido, com margens altas”.
Segundo o professor, antes que a euforia tome conta do empreendedor é o momento adequado para começar a realizar uma revisão do plano.
O professor David Kallás lembra em um artigo que o tripé –volume de vendas, preço ao consumidor e custo operacional– é o que sustenta o andamento do empreendimento e que estes aspectos devem ser reexaminados com cuidado para a identificação de onde está o erro no planejamento.
Erros nos custos operacionais
O custo operacional, como você sabe, é o dinheiro que o empresário desembolsa para o desenvolvimento das suas atividades. E corresponde aos salários do pessoal, aluguéis, compra de insumos como matérias primas, luz, água, entre outros.
Esses custos operacionais devem ser sustentados com o capital de giro, pois há um período incerto e demorado entre o momento em que se aceita a encomenda (seja de serviços ou de produtos finalizados) e a efetiva entrega ao cliente. Quando se deve levar em consideração, também, o prazo de pagamento.
Qualquer defasagem entre o que se gasta para produzir os serviços ou mercadorias, devidamente entregues, se não for suprido pelo capital de giro do empreendedor, pode, em alguns circunstâncias (raríssimas de serem resolvidas favoravelmente, no caso do empreendedor iniciante) por meio de empréstimos bancários.
Mas o que se gasta com os pagamentos dos juros dos empréstimos pode comprometer as margens de lucro do empreendimento. E com o tempo, se tornar numa sangria financeira que tornará anêmica a empresa, com resultados irreversíveis.
A morte do plano de negócios
Existem os estrategistas que defendem que o plano de negócios morreu, como é o caso de Daniel Pereira, autor do livro “O Analista de Modelos de Negócio – 75 exemplos para você dominar a ferramenta”.
Segundo o autor, “um recente estudo feito pela Universidade de Babson, considerada um dos maiores centros de pesquisa de empreendedorismo do mundo, indicou que não existe relação direta entre a existência de um plano de negócios e o sucesso de uma empresa.
Sabemos que inúmeros empreendedores de sucesso não escreveram um plano de negócios antes de fundar suas respectivas empresas – vide Steve Jobs, Bill Gates etc.
Daniel Pereira nos chama a atenção para uma nova ciência de empreendedorismo, baseada em interações reais com o mercado (lean-startup) e pensamento visual (business model), nos quais o achismo e as hipóteses deixaram de ser postas em longos planos textuais.
“Elas passaram a ser post-its em sessões de brainstorm. A grande ideia agora é pensar em como validar suposições rapidamente e com o mínimo de gasto e esforço”, explica.
Por isso, o autor nos alerta para que não é de hoje que a maior parte dos investidores de risco (Angels e Venture Capitalists) praticamente ignoram o plano de negócios. “Geralmente eles apostam muito mais nas pessoas por trás da ideia (sócios) do que no que elas de fato pensaram para ganhar dinheiro.
Afinal de contas, o mundo muda e as hipóteses podem estar erradas”, afirma.
O que nos traz de volta ao início das nossas reflexões e nos lava à base de todo empreendimento que são a pessoa ou pessoas que o realimentam e sustentam com suas iniciativas, capacidade de correr riscos, energias para superar desafios e uma tremenda determinação de recomeçar de novo todos os dias.
Fonte : Uol Notícias
